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HRD Fantasy のファンタジー/幻想

人材開発部に所属する山本健二氏は、再構築をしないで従来通りそのままにして置いた・。HRDの自信に満ちた役員である山本氏は順調に統括していた。つい最近になって、HRDの役員諮問委員会は、新しい会社の開発プログラムを査定し承認した。山本氏はそれら総てがフォーチュンの５００社の役員が期待しているように行っているように見えた。

資本集約的な企業であるこの会社は比較的少ない従業員を擁していた。HRDのプログラムに参加のために選ばれた従業員たちは、直ちに自分たちが自分たちの努力により、速い昇給寛大な報酬を得られる出世街道に乗ってると思った。HRDはバブル景気の間は、一部恩恵を受けそして波に乗りよい年を享受していた。然し数年前、山本氏はHRDの支える役割と会社の役得を維持することを選んだ。そして権威と名前を利用し指導力を使って暫くの間自分の部署は順調に推移した。

ところが、会社が突然景気が悪くなり山本氏の強固且つ影響されないと思われていた自分の部署も会社と共に沈下してしまった。安易な成長は会社の多くの経営を柔軟にし肥大化の原因となった．そうなるまで、そんなに時間はかからなかった。山本氏の部署は、良かった時期には牽引車として会社が資金の困難に遭遇したときには多少は提案できた。半年も経たない内に山本氏の磨き上げたスタッフが１０人からたった一人の事務補佐だけとなってしまった。会社の広範囲にわたる人員整理の間、HRDが基本的なビジネスの問題をしっかり提示することが出来なかったことが経営の上層部にとってはっきりしなかった。この様なときには、基本原則こそが総てである。

例えHRDがビジネスの経済状態に集中していたとしても、多分何らかの形で規模の縮小は避けられなかったでしょう。例外なく、総ての部門にて人員の削減を経験しており、中でも一番心を痛めたのはHRDの目指すゴールについては人員削減が行われた時点では真剣な考慮がまったく払われていなかったことです。山本氏はズーッと会社に対して立派な貢献をして来たと信じていました。

ところが、山本氏は突然かれの所属する部署が会社に対して僅かばかりの貢献しかしていないと言うことを経営者の見解として面と向かって思い知らされたのです。皮肉にも、僅か２－３ヶ月前までは、インパクトのある経験豊かなコンサルタントよりの申し出を全く無視して断つており本人と自分の部下がHRDの経済様態や研修プログラムのインパクトについて経営の上層部に話す手助けとなる経済評価も機会を無くしてしまった。山本氏は自信を持って自分の部署は経営上層部より絶大の支持を得ているとコンサルタントに報告していた。更に、HRDの経済的貢献についての検討は不必要だと思っていた。HRDと山本氏が最終的にその価値を上層部より知らされた時は、既に時遅しであった。

結局は、山本氏のHRDに対する会社上層部の支持の認識は幻想にしか過ぎなかった．